Cómo contribuir de manera efectiva a la consecución de la estrategia

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ESTRATEGIA

Cómo contribuir de manera efectiva a la consecución de la estrategia

Francis Salazar Pico *
Mayo 9, 2019 - 10:19

Lograr que todos trabajen en la estrategia a veces parece solo un postulado utópico más que una realidad efectiva. Al realizar planes y proyectos, todos manifiestan su buena voluntad de colaborar con las demás personas / áreas y procesos, pero si no está estructurado un método para tales efectos, todo quedará a nivel de intenciones y no llegará a concretarse. Todos los proyectos deben ser estructurados a nivel estratégico y operativo.  

Crear valor con base en la organización es un proceso que se inicia en la gerencia, que enuncia una propuesta de valor a crearse a través de sinergias entre las unidades estratégicas, operativas, las unidades de soporte y los involucrados (socios, aliados estratégicos y asesores, entre otros).

ALIENAMIENTO

El mapa estratégico y el Balanced Scorecard enuncian y clarifican las priorida­des corporativas y las comunican de manera clara a todas las unidades y responsables de los procesos. Para ir desplegando el esquema mencionado se necesita delegar efectivamente a las diferentes áreas, unidades y responsables de los procesos. Esto se conoce como alineamiento, que puede ser vertical cuando se despliega a través de la red organizacional según la jerarquía, u horizontal, que es el que trataremos en este artículo.

ALINEAMIENTO HORIZONTAL

El alineamiento horizontal es aquel en que la contribución para el logro de una meta y por tanto para efectivizar los indicadores que la definan, se basa en la disciplina, concebida como el área específica de negocio que la organización defina, especialmente en base a los procesos generadores de valor.

El proceso inicia identificando tanto las sinergias verticales como las horizontales que existen en la organización. La idea es sistematizar en las filas la Matriz Tablero de Comando: perspectiva, objetivos, medidas, metas e iniciativas y en las columnas el mapa de procesos organizacional, para analizar qué área en específico debe empoderarse de que acción(es) estratégica(s) específica(s). A cada coincidencia se denomina sinergia organizacional.

Se agrupan luego en detalle las sinergias por su disciplina, llámese esta gerencia, dirección o jefatura, en definitiva, el área responsable de cada proceso sustantivo dentro de la organización y construir así su tablero de comando específico.

ALINEAMIENTO

Por ejemplo, la organización puede requerir que el departamento de Recur­sos Humanos cree sinergia desarrollando nuevos programas para con­tratar, formar, retener y compartir al personal clave en todas las unidades organizativas. Otro caso, si la estrategia de la organización indica que hay que poner énfasis en la reducción de riesgo derivado de las amenazas informáticas, entonces el departamento de tecnología puede lide­rar la planificación para situaciones de desastre y un programa de preven­ción aplicable a todas las unidades apoyándose en escenarios que sean aplicables para el efecto.

Para que sean efectivas, las unidades de servicios internos deben entender la estrategia organizativa y alinear sus actividades con esa acción proveyendo los medios y recursos necesarios. El proceso transforma a los grupos de soporte y de servicios de centros de coste en socios estratégicos.

Los mapas estratégicos rela­cionan las estrategias de las unidades de servicios con las estrategias corporativas y las unidades de negocio ya que con el aporte horizontal generado por los tableros de comando, por disciplina, estas pueden visualizarse en forma gráfica y numérica. Así se entiende mucho mejor la lógica de causa y efecto tan necesaria para que la organización alcance su visión.

 

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario. 
 
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