Medición y control de la gestión: si no se puede medir, no existe

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Medición y control de la gestión: si no se puede medir, no existe

Francis Salazar Pico *
Marzo 17, 2021 - 05:00

La estrategia de una organización parte de la planificación. Este proceso busca adaptar al largo plazo sus recursos y objetivos de acuerdo a la situación del mercado. Priorizarlos dependerá del resultado del análisis estratégico, que analiza las potencialidades y peligros en aspectos externos macro y micro, de competencia e internos.  La estrategia corporativa debe surgir como un esquema transversal, meridional y diagonal de ida y vuelta, incluso logrando adaptarse a diversas necesidades por niveles organizacionales.

Como base de cálculo para los indicadores de gestión que se utilicen, es necesario un control sistemático, continuo, uniforme y real, con la misma estacionalidad: diaria, semanal, quincenal, mensual, etc., haciendo así de la estrategia el aliado para evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Identificados los elementos para una gestión eficiente y las interrogantes del proceso estratégico, surge el Balanced Scorecard (BSC) como su gestor. Este parte cerrando el ciclo gerencial al trasladar los conceptos a la práctica, expresándolos en mediciones clave, articuladas y coordinadas bajo una estructura de semáforos que grafican la situación de cada indicador. Además, establecen calificaciones para todo lo posible (visión, misión, objetivos, estrategia, proyectos, etc…). Se debe tener un promedio ponderado general que refleje una calificación estratégica organizacional o una medición continua y real del logro de la misión, por ejemplo.

El Balanced Scorecard permite implementar la estrategia a partir de un conjunto de indicadores cuantitativos financieros y no financieros que reflejan tanto las ocurrencias en tiempo real (kpi o indicadores) como la situación histórica trazable (razones o kpr),  e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. 

Además, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, permitiendo anticipar cómo el negocio creará valor para los clientes y/o usuarios. El propósito de esta herramienta es que una organización cuente con una estructura estratégica integral que facilite ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones institucionales oportunas. El BSC muestra cómo trasladar la visión-misión de una empresa a la acción, para ello organiza y alinea los temas estratégicos a partir de mínimo cuatro perspectivas (pueden llegar a ser 9). 

¿Hasta dónde puede llegar el Balanced Scorecard? No hay límites, depende de la creatividad al organizar y ponderar los cálculos de los indicadores.  Se puede agregar a la metodología mediciones de riesgo, evaluación de escenarios, cálculos probabilísticos y de desempeño de áreas específicas, de procesos o de colaboradores. Lo más significativo es que todo lo expresa a través de una cifra que debe ser parametrizada, porque este es un sistema en que cada industria, organización y colectivo tiene sus propias métricas y equivalencias.

LAS 4 PERSPECTIVAS CLAVE DEL BSC

Financiera

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa basada en la productividad (eficiencia en costos prioritariamente) y/o el crecimiento de ingresos. Puede ser el destino o el inicio de las demás perspectivas, dependiendo del tipo de organización. 

Del cliente

Identifica los elementos que interactúan con el cliente y con el mercado, enfatizando en los intangibles. Mide las propuestas de valor ubicando los atributos clave. Evalúa las necesidades de los clientes (satisfacción, fidelización, servicio, etc.) con el fin de consolidar una relación de negocios, entusiasmando al consumidor o usuario en pro de la empresa. Construye el tipo de impacto que plantea tener en el mercado mediante una imagen integral para la promoción e identificación.

De los procesos

Define la cadena de valor de los componentes internos para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades. En estos se incluyen los procesos administrativos y operativos; la parte tangible de la comercialización: adquisiciones, logística, bodegaje, facturación, entre otros, y la innovación de ser posible, que incluye temas legales y sociales (interacción con la ciudadanía).

Del aprendizaje y crecimiento

Se recurre a inductores para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden las capacidades del talento humano, las capacidades de la tecnología de información y comunicación, así como el carácter e identidad organizacional, en síntesis el capital impalpable de la organización.

A CONSIDERAR

Al aplicar esta metodología en una entidad pública o de servicio comunitario que maneja un presupuesto definido, se altera el orden de las perspectivas, la financiera pasa a ser la base y la del cliente la cúspide. Así también en un ente autónomo (municipio o parroquia), se cambia la perspectiva del cliente con la financiera, por la capacidad de generación de ingresos propios y de recibir un presupuesto.

Las perspectivas deben ser capaces de desplegarse cuantitativamente desde la cima hasta la base, logrando el efecto cascada, así como también ser susceptibles al efecto salmón que va de abajo hacia arriba concretando la contribución de cada estamento a la meta. Es decir, se enlaza la planificación estratégica con la ejecución operativa e incluso la táctica si fuera el caso.

 

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario. 

 

 

 

 

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