Póngase metas, haga escenarios y actúe

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Póngase metas, haga escenarios y actúe

Francis Salazar Pico *
Diciembre 22, 2017 - 15:49

El desarrollo del modelo de planificación estratégica integral permite alcanzar metas de manera efectiva. Es una metodología que engloba diferentes factores dinámicos que intervienen en la coyuntura empresarial actual. Este artículo sintetiza las principales tendencias de administración estratégica contemporánea: Balanced Scorecard (semaforización), prospectiva y gestión de proyectos.

 

En esta época del año la planificación se vuelve protagonista en la vida organizacional. Este esquema que comprende cuatro etapas estructurales que se optimizan continuamente, permite poner en blanco y negro sus proyectos, finanzas y le guía para lograr sus objetivos en el negocio.  

 

LAS METAS

En la primera etapa se deben establecer las metas esperadas, basadas en los procesos organizacionales que son: estratégicos, agregadores de valor y de apoyo.  Estas deben expresarse en forma de indicadores cuantificables para: detectar, ejecutar y evaluar los desfases del negocio. 

Se depuran las metas cuantitativas obtenidas, todas deben llegar un valor final, uno de precaución y uno de peligro, estableciendo rangos y utilizando el Balanced Scorecard y su principio de semaforización para realizarlo. La idea central es contar con un plan dinámico medible y controlable en tiempo real.

 

Proceso de planificación estratégica
estrategia

 

(Gráfico explicativo de las etapas I, II, III. IV al final del artículo).

 

DIAGNÓSTICO

 

La segunda etapa es un diagnóstico de la organización, evaluando la incidencia en mayor o menor grado del entorno, desarrollando un análisis estructural. La técnica de mayor efectividad es el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Esto permite a la organización establecer ejes estratégicos de acción priorizando variables críticas sobre relevantes, pronosticar su tendencia y clasificar los resultados en positivos o negativos para la gestión del negocio.

 

DIRECTRICES

La tercera etapa consiste en realizar una depuración de las conclusiones obtenidas mediante un análisis-resumen en matrices, en las que se señala:

  1. Ponderación: para medir impacto de cada aspecto FODA jerarquizándolas;
  2. Acción-impacto cruzado: señalando impactos externos y la capacidad de respuesta interna;
  3. Síntesis: resume los aspectos de prioridad para la organización jerarquizándola en probabilidades;
  4. Validación: como Matriz de Boston, General Electric, Priorización y Ejecución de la Acción, Evaluación de Factores tanto externos como internos, entre otras, que reafirman o corrigen las conclusiones obtenidas. 

Para validar la consistencia estratégica se debe analizar el radar estratégico que semaforiza la efectividad potencial de las situaciones o elecciones, permitiendo detectar cuáles son los límites y zonas de peligro en los que su aplicación sería más difícil.

 

El resultado del análisis se agrupa en ejes que se alinean con los siguientes componentes:

 

  1. Situación financiera: productividad e ingresos
  2. Cliente: atributos, relación e imagen
  3. Procesos internos: operacionales y de administración de clientes, así como aspectos legales y sociales sin dejar de lado la innovación.
  4. Crecimiento y aprendizaje evaluado el capital: organizacional de información y humano.

 

Puntualizando además los temas estratégicos: posibilidades de potencialización en que se puedan articular acciones concretas.

 

ACCIONES

En la cuarta etapa se incluye a las acciones que define un marco de valores de su empresa que se expresan en principios aplicables al negocio, avalando:

  1. Necesidad que satisface.
  2. Mercado al que se dirige.
  3. Surgen tanto una visión como una misión construidas para evaluar su efectividad y temporalidad sustentadas en una ventaja competitiva sostenible.
  4. Estrategia corporativa con sus componentes de crecimiento, competitividad y desarrollo.
  5. Mapa estratégico que define iniciativas estratégicas y un desarrollo informático para implementar proyectos, asignar tareas y generar valores para los indicadores de desempeño definidos en la etapa inicial.
  6. Realización de un plan plurianual (de acuerdo con la visión de la empresa) y plan operativo anual coordinando por un presupuesto Stratex (financiamiento de la estrategia), que está constituido por un componente intangible el Capex  (financiamiento de los proyectos que crean valor) más el operacional Opex (financiamiento de las operaciones) para alcanzar las metas organizacionales.

 

Ni el análisis de modelos o tendencias más perfecto erradica el riesgo de incertidumbre de una decisión, por tanto, es necesario establecer un componente prospectivo, y trabajar proactivamente para gestionar mejor los riesgos y oportunidades inherentes al negocio. Las tendencias estratégicas actuales involucran un criterio dinámico, es decir se requiere la construcción de escenarios para la fijación de una estrategia

 

Gráficos:

Metas, diagnóstico y directrices

Etapas I, II, III.

grafico
EFI: evaluación de factores internos, EFE: evaluación de factores externos, KPI: Key Performance Indicator, KPR: Key Performance Ratio, BCG: Boston Consulting Group, GE: General Electric, PEYEA: Priorización y Ejecución de la Acción.

 

Acciones, escenarios, radar y planes

Etapa IV y agregados

grafico

 

 

* Ingeniero comercial, MBA en Finanzas y Habilidades Múltiples. Director general de Management Advise and Consulting (MA&C), empresa especializada en planificación estratégica y gestión organizacional. Docente universitario.

 

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