“Se necesita valentía para un cambio de mentalidad ante la revolución digital”

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“Se necesita valentía para un cambio de mentalidad ante la revolución digital”

Evelyn Tapia *
Septiembre 9, 2021 - 05:00

Jaime Villa, socio fundador y presidente de Básica Latam, una compañía que opera en Colombia y en Ecuador y que ayuda a las empresas a generar y a dinamizar la demanda, reflexiona sobre la importancia del cambio de mentalidad y la creación de ecosistemas entre las empresas nativas digitales y las tradicionales, que están migrando hacia lo digital. Villa también habló con Gestión sobre cómo la pandemia ayudó a las empresas a descubrir el verdadero centro del negocio: sus clientes. Villa fue uno de los expositores de la quinta edición de Asobanca Future Forums, un espacio de diálogo organizado por la Asociación de Bancos Privados (Asobanca).

  1. ¿Cómo cambió la pandemia nuestra visión y comportamiento como clientes?

Todo estaba listo: las tecnologías y los avances digitales estaban listos para hacer cambios, pero no estábamos sacando provecho de aquello. La pandemia lo que hizo fue dinamizar y acelerar la adopción digital de una forma extraordinaria.

Además, la pandemia nos volvió más conscientes, porque hubo momentos para reflexionar, pensar, repensarnos como seres humanos y también repensar nuestros negocios. La imposibilidad de tener contacto físico nos obligó a refugiarnos en las tecnologías para, de alguna manera, contactar a nuestros clientes y hacer los ejercicios de negocio necesarios. Esta pandemia actuó como una K;}, es decir, unos salieron para arriba y otros salieron muy abajo. Vemos unos sectores muy afectados como el turismo, la gastronomía, por su incapacidad de abrir las tiendas y de tener contacto con las personas, pero vemos otros sectores aporreados porque no tenían canales alternativos ni canales digitales. Pero también vimos negocios que ya tenían sus canales digitales o que los crearon rápidamente: servicios a domicilio, páginas web, de redes sociales, y arrancaron a vender por ahí.

 

  1. Entonces, la reflexión más importante de la pandemia fue: ¿cómo ponemos al cliente en el centro y si realmente nos preocupamos por el cliente?

Todo lo que sucedió nos permitió ver qué tan cerquita estábamos del cliente. ¿Realmente estaba cerca del cliente? ¿Realmente estaba en el hogar o era el cliente el que me buscaba? ¿Cómo estaban mis canales y la experiencia en los canales? En el sector financiero, por ejemplo, la pandemia permitió cuestionar a los bancos: ¿podía yo resolver las inquietudes y pedidos de mis clientes a través de los canales habilitados? ¿Podía yo realmente abrir una cuenta de ahorros o entregar un crédito de manera completamente digital? ¿Estaba preparado para eso?

Siento que del 2021 al 2030 vamos a vivir un cambio de era tan grande como fue el cambio de la Revolución Industrial. Lo han llamado la cuarta revolución industrial, lo han llamado la tercera revolución industrial, los bancos lo llaman la transformación digital.

 

  1. ¿Cómo diferenciar a las empresas que sí estaban haciendo bien su trabajo teniendo en el centro al cliente de las que solamente tuvieron un golpe de suerte, o de las que estaban haciendo mal su trabajo?

Te pongo un ejemplo: cuando dejas de ir a la oficina por una situación extrema como la pandemia, el problema deja de ser competir con el de al lado. Esas cosas pierden relevancia y el problema se vuelve pensar en lo importante y urgente: ¿cómo contactamos al cliente? ¿Cómo le hacemos una venta al cliente? Y todos se miran y dicen: “no tenemos un canal, no lo hemos desarrollado, no tenemos un servicio y no tenemos un producto”.

Las empresas que estuvieron en ese dilema las podrán reconocer claramente, porque muchas de ellas han quebrado. Ojo, no me refiero a aquellas que por la imposibilidad del contacto físico tuvieron que cerrar, por fuerza mayor, aunque incluso algunas de estas empresas que pudieron haber quebrado por su giro de negocio, pero lograron reinventarse en pandemia.

Muchos se reinventaron y los que lo hicieron fueron aquellos cuyo foco de trabajo no estaba en el producto, sino en la demanda y en el cliente, aquellas empresas que de forma muy transparente lograron no solamente mantenerse, sino incrementar sus ventas, su número de consumidores. Las empresas que sobrevivieron fueron aquellas que sí tenían proximidad con el cliente y pese a la pandemia lograron contactarse con ellos, habilitar los canales, hacer transacciones y seguir su curso de negocio. Quizás muchos en ese proceso también se dieron cuenta de que no necesitaban tantas oficinas, tantas personas, sino necesitaban centrarse más en el cliente y hacer su negocio alrededor de él.

 

  1. ¿Influye en el customer centricity el hecho de que una empresa sea nativa digital y que otra sea de origen tradicional y esté migrando recién hacia lo digital?

Hay diferencias importantes en los dos casos. Los negocios nativos digitales nacen porque quieren resolver un problema real del cliente, en cambio, los migrantes digitales están enfocados en el producto, en los procesos, a estos les ha tocado ahora orientarse a los clientes. Otro punto es que los nativos digitales están en tecnología de cuarta generación y los migrantes están en tecnología de primera generación.

Los negocios nativos digitales también tienen la característica de que nacen para un nicho, porque están pensados para resolver un problema muy específico, es decir, nacen con una tecnología apropiada para resolver un tema muy puntual y son excelentes, pero solo en esa área, y queda faltando todo lo demás.

 

  1. ¿Cómo está el sector financiero en la adopción del enfoque customer centricity? ¿Qué fortalezas y debilidades se han identificado en este tipo de negocio?

La banca en la región ha madurado y cada vez es más fuerte, con unos procesos más controlados y con los niveles de riesgo muy bien manejados. Es una banca cada vez más responsable con el cliente y que está innovando en procesos que ellos llaman transformación digital.  Hay innovaciones y revoluciones en la región que vienen de nuevas iniciativas o fintechs. La pregunta que surge entonces es: ¿por qué estas innovaciones no salen de un banco tradicional? ¿Por qué la banca tradicional aún no está generando una revolución? El desafío está en empezar a responder a estas preguntas.

En términos tecnológicos sigo viendo una banca en segunda generación, todavía no muy en la nube, teniendo que competir con los chicos nuevos, chicos con muchas ganas, todos en la nube, todos móviles, todos con flexibilidad. El mensaje es que la banca necesita desencartonarse un poco y necesita de alguna manera flexibilizarse más internamente, porque quizás está siendo muy seria.

El banco es muy corporativo, lo debe ser, pero también debe ser muy flexible y ágil para poder competir con los new kids on the block. Una banca que no crea de manera ágil o que no use la tecnología y los datos de forma violenta y disruptiva le va a quedar muy complejo competir con una empresa nueva que sí lo haga y que trabaje de manera enfocada en nichos. La banca tendrá que aprender a crear ecosistemas para que sea capaz de trabajar con las fintech y aliarse con ellas. Trabajar en ecosistemas va a ser muy importante y para ello se requiere flexibilidad.

 Hay una banca sólida, fuerte económicamente y responsable desde lo económico, social y ambiental. Si bien es una banca que se preocupa por los humanos y está cada vez más enfocada en el cliente, todavía es rígida en sus procesos. A esto se suma que hay una legislación que no acompaña, sino que restringe a la banca.

Considero que los dos se complementan (los nativos digitales y los bancos tradicionales), unos van a necesitar el tamaño, el fondeo, la seriedad y solidez, y los otros van a necesitar la tecnología, el dato, el cambio cultural. Ahí es donde nacen los ecosistemas y es donde debemos hacer esa nueva forma de trabajo. No estamos compitiendo, sino que somos parte de un ecosistema.

 

  1. Los bancos tradicionales cuentan con recursos, y de hecho con tecnología, pero todavía hace falta el cambio de mentalidad para tener una cultura más flexible. ¿Cómo lograrlo? ¿Tomará mucho tiempo?

Los pensadores del mundo de las startups, de las fintech tienen una filosofía, dicen que el equipo actual de una compañía no es capaz de construir el nuevo modelo de negocio para afrontar el futuro.

Es un pensamiento muy duro, pero lo que ellos piensan es que el equipo actual, el top management actual no es capaz de afrontar ese cambio. El error que cometen es que tratan de digitalizar los procesos que ya conocen, hacer lo mismo, pero en digital. Y de lo que se trata es de cambiar las cosas totalmente. Por ejemplo, para abrir una cuenta de ahorros, una persona tiene que ir antes tres veces a la entidad financiera. Algún problema tiene que haber, ¿cierto?

Y tampoco se trata de que en lugar de ir tres veces al banco la persona tenga que ir tres veces a la página web. Lo indicado es sentarse a pensar hacia dónde va ese cliente, cuál es el trayecto que sigue y mejorarlo. Obviamente no es tan sencillo, hay unos temas de lavado de activos, de seguridad, de riesgo y hay una regulación, pero seguro hay una manera de que la experiencia de un cliente sea más fácil.

Ahora cabe preguntarnos: ¿cómo va a pagar el cliente en el futuro? Hay códigos QR, reconocimiento facial, mucha tecnología, pero qué va a pasar con eso más adelante. Se necesita tener valentía para dar saltos. El reto es también ser conscientes de que somos humanos y estamos cuidando nuestros puestos y eso a veces nos inmoviliza, pero el peor riesgo que tiene hoy un banco es no tomar ninguna decisión, porque no tomar ninguna decisión es tomar la decisión de no cambiar. No cambiar significa dejarle el mercado a otro. Y esto no es un tema de los bancos, es un tema de todas las compañías, porque es un tema cultural, estamos viviendo un cambio de era, como cuando pasamos a la Revolución Industrial.

 

  1. Los jóvenes que nacieron en el 2000 ya están entrando a ser parte de la fuerza laboral, ¿cómo impactará eso en el proceso de transformación de las empresas y en su modo de trabajo?

Un banco o una compañía tienen en su directorio, en la gerencia y en las vicepresidencias a personas probablemente todas de entre 45 y 55 años. Y de ahí hacia abajo todos son millennial y centennial. A esto lo llamo el “espagueti company”, porque lo que dice el babyboomer no lo entiende la Generación X y lo que dice la Generación X no lo comprenden los millennial ni los centennial, es un espagueti.

Y hay otro tema que también influye y es que los millennial, que tienen una gran participación de la fuerza laboral hoy en día, han sido incomprendidos y muy criticados. Se le dijo vagos, que no han hecho nada, que lo único que le gusta es usar las cosas. Yo creo que no, el millennial cambió el mundo, lo cambió definitivamente y lo cambió desde los principios, desde los valores, porque son más éticos que las generaciones pasadas.

Los millennial hacen una presión y seguirán haciendo presión hacia arriba para que se den los cambios, pero el poder no está en ellos y al no estar el poder en ellos todo el proceso se complica. Las nuevas empresas, las de los new kids on the block ya están poniendo a los más jóvenes como gerentes. Estos son los desafíos que hay que asumir. Si miras las grandes compañías hoy, algunas ya tienen en las áreas de marketing e innovación a personas menores de 26 años, porque son los que están generando el cambio. Mientras ellos no tengan el poder, pueden ser parte de la fuerza laboral pero no facilitan el cambio, porque no pueden hacerlo si están atrapados en estructuras jerárquicas y rígidas.

 

 

 

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