Planificación operativa: cómo pasar del dicho al hecho

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Planificación operativa: cómo pasar del dicho al hecho

Francis Salazar Pico *
Febrero 13, 2019 - 05:30

La efectividad operacional y la estrategia son esenciales para un desempeño óptimo, pero funcionan de maneras muy diferentes. Estas acciones buscan una respuesta a la necesidad de llevar la planificación y construcción de la estrategia a un nivel operacional e incluso, si fuera el caso, a un nivel táctico. 

En función del Balanced Scorecard se obtendrán iniciativas destinadas a cumplir en el ámbito operativo las metas en función de la estrategia, siendo estas el punto de partida de los proyectos que se desarrollan para alcanzar los objetivos.

Las iniciativas pueden agruparse en un solo proyecto o cada una puede impulsar un proyecto independientemente, el objetivo es programarlas operacionalmente tomando como referencia el tiempo y las metas puntuales a ser ejecutadas.

La etapa de ejecución consiste en la implementación y gestión de la estrategia. Es una actividad orientada a la acción y dominada por el aspecto operativo, gira en torno al manejo del talento humano y de los procesos de negocio. Para lograrlo es fundamental que las relaciones causa-efecto estén claramente definidas (mapa estratégico) de modo que la misión se cumpla continuamente. 

Los resultados de esta ejecución estratégica de excelencia llevan a reconocimiento y resultados revolucionarios, así como el éxito de la organización en la consecución de su visión.

El punto de partida es identificar actividades estratégicamente críticas, que dependen de:

1. ¿Qué procesos deben ser llevados a cabo a la perfección, o exactamente a tiempo, para alcanzar una ventaja competitiva?

2. ¿En qué actividades de la cadena de valor, un bajo desempeño amenazaría el éxito estratégico?

 
Cuadro 1
Programación de la estrategia en la línea de tiempo de la visión propuesta

 

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Se pueden tener procesos altamente racionalizados, pero si la cadena de valor no genera una sumatoria diferenciadora, el éxito será solo cuestión de suerte. Mientras mejor diseñada esté una estrategia y más impecable sea su ejecución, se incrementa la probabilidad de éxito de la organización.

Las organizaciones cuentan con herramientas para viabilizar la mejora continua en su gestión (corporativa u operativa), lo que siempre será positivo, sin embargo, es necesario integrarlas en un marco que permita combinar la coherencia en la implementación de la planificación estratégica y su cumplimiento efectivo en las diferentes áreas y procesos estructurales que las conforman.

 
Cuadro 2
Programación operativa
Esquema de actividades por proyecto estratégico gestionado

 

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Las 6 etapas para la ejecución estratégica de excelencia del Balanced Scorecard

  1. Desarrollo gerencial de la estrategia definida para la organización, identificando las necesidades que satisfacen al mercado y las ventajas competitivas que la sostienen, siempre manteniendo un criterio actualizado respecto a su entorno.
  2. Implementación de mapas estratégicos y tableros de comando que funcionen en forma pragmática y estén enfocados en las prioridades.
  3. Despliegue de tableros de comando y el alineamiento estratégico a nivel interno y externo articulados con el desarrollo de una planificación estratégica del talento humano para incluir objetivos personales en relación con planes de carrera.
  4. Implementar herramientas de gestión de la calidad o mecanismos ERP, ajustándolos como accesorios al sistema estratégico principal, centros de costo, business intelligence (como un refuerzo a la personalización de tableros de comando).
  5. Ejecución continua y aprendizaje en marcha para generar instrucción y experiencia organizacional.  Asimilando continuamente barreras y desafíos para retroalimentar y ajustar cada cierto tiempo la estrategia, mejorando su efectividad.
  6. Verificar los resultados de una ejecución estratégica de excelencia comparados con las metas e indicadores cuantitativos del Balanced Scorecard.  Esto se logra al comparar las métricas de ejecución con resultados clave proyectados del negocio como crecimiento de ganancias operativas, satisfacción efectiva de los clientes, clima organizacional, responsabilidad social, entre otros.

 

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario. 
 
 

 

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