La incertidumbre impone un nuevo estilo a la gestión estratégica

Ni el análisis de modelos o tendencias más perfecto elimina el riesgo del factor sorpresa. A la inseguridad sobrante a partir de los estudios se le denomina incertidumbre residual. La estrategia varía significativamente de acuerdo con las condiciones del entorno. Dada la situación originada por la pandemia global del COVID-19, la incertidumbre y la lógica aversión al riesgo imponen un nuevo estilo de gestión estratégica.

La decisión en pánico lleva a menudo a los directivos a centrar su análisis en los costos, recortando empleos y generando un mayor problema a largo plazo tanto para la organización como para el mercado. Se deteriora la curva de experiencia y aprendizaje, y se agrava la situación macroeconómica, el empleo, se contrae el PIB y se reduce el ahorro y el consumo.

Una opción histórica que surgió para enfrentar las crisis fue la denominada estrategia Océano Azul (Blue Ocean Strategy) que consiste en buscar un segmento de mercado rentable dentro de la demanda existente o identificar una demanda de elevado potencial de crecimiento y conversión.

Es clave anclarse a los aspectos culturales y/o emocionales del entorno para ser sostenible, minimizando el efecto desgastante de competir destructivamente contra los rivales de la industria. La idea es ir generando valor a través de un proceso sostenido de innovación, que permita acceder a una continua mejora de especialización como arma competitiva en un mercado en el que sería considerado como único transformador.

La representación metafórica de los colores rojo y azul describe las características competitivas de cada sector. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen, mientras que los azules simbolizan las innovaciones de negocio, cotidianamente desconocidas.

En los océanos rojos, los límites de las industrias están definidos y las reglas del juego han sido impuestas y aceptadas. Las empresas tratan de superar a los rivales copando poco a poco su participación de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna violenta.

Un buen ejemplo de una empresa que estaba en un océano azul es el Circo del Sol, que acaba de declarar una quiebra. La empresa tenía un profundo déficit de gestión matizado por la continua aparición de imitadores. Así, este océano azul en el que se movió por años, poco a poco fue enrojeciendo sus aguas. La empresa buscó diferenciarse con mayor radicalidad, lo que implicó un mayor costo. Esta fue una apuesta a largo plazo, pero los periodos esperados de recuperación no se cumplieron y a lo largo de 15 años se han ido acumulando pérdidas hasta hacerse inmanejables, pese a los subsidios e inyecciones de dinero privado y gubernamental, situación que se agravó con el factor sorpresa de la pandemia del COVID-19.

Si bien la estrategia del océano azul aparece como el ideal porque se innova, se crece y se triunfa sin fricciones, la volatilidad del ambiente es clave para la viabilidad de este esquema.  En entornos caóticos prima la fortaleza y capacidad organizacional para salir adelante, pese a lo complejas y dolorosas que deban ser las decisiones.

Enseñanzas a partir del punto de quiebre que suscitó el coronavirus a un esquema estratégico empresarial:

• El incremento de la incertidumbre residual hace que crezcan los océanos rojos y se reduzcan los océanos azules.

• Al acrecentar el riesgo de negocio (riesgo país o riesgo sectorial), el océano rojo tiene preminencia sobre el azul.

• Si los esquemas de mitigación de riesgo son limitados, como en las circunstancias actuales, los océanos rojos tienden a desbordarse, limitando los azules.

• Priman los océanos azules cuando se reduce la incertidumbre o hay una clara tendencia a que esta se anule. Hecho que ocurre solamente en mercados de demanda creciente con factores de obligatoriedad o perentoriedad.

• Cuando la incertidumbre residual es creciente y conduce a dos escenarios posibles, los océanos rojos crecerán en simetría reduciendo en la misma proporcionalidad a los azules.

• Al desbordarse la incertidumbre residual, en los puntos de clímax de toda crisis, el océano es prácticamente rojo y se observa la supervivencia del más competitivo, el más fuerte.

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario. 

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