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Autor: Francis Salazar Pico *

El mundo atraviesa una coyuntura pocas veces vista en la historia y completamente desconocida para las últimas generaciones. La pandemia del Covid 19, surgida en China, ha trastocado todos los sistemas e industrias del orbe y se manifiesta a través de un incremento exponencial de la incertidumbre como detonante del riesgo de negocio. Muchas cosas van a cambiar en el ámbito económico, comercial, político, legal, social y cultural y las organizaciones deben replantear su estrategia y elaborar un plan de contingencia, cuyas acciones e iniciativas respondan a las actuales circunstancias.

La estrategia es la respuesta de las organizaciones a su entorno. A partir de evaluar su estado y sus formas de mitigación, se obtiene un listado de hechos que pueden influir en las metas que la empresa busca. Es la suma de decisiones que determinan el futuro buscando maximizar lo positivo y minimizar lo negativo en una determinada situación. La estrategia corporativa es transfuncional, se adapta a las diversas necesidades en los diferentes niveles organizacionales.

La administración estratégica es la base para lograr la generación de capital organizacional, inicialmente planteada a nivel teórico y luego puesta en práctica se va transformando en una competencia organizacional.

El proceso estará completo cuando se convierta en la cultura de la entidad.  Actitudes que generen hábitos de excelencia, que al planificar se diferencie entre lo que se aspira y lo que se materializa, permitiendo evidenciar logros y metas tangibles.

Dadas las actuales circunstancias, hay que priorizar la supervivencia como empresa y luego el crecimiento; con base en esfuerzos proporcionales y precisos existe una mayor probabilidad de reflotar.

EMPIECE CON EL BALANCED SCORECARD

La primera regla es la calma. En el aspecto organizacional esta acción se traduce en la normalización del esquema de gestión que a nivel estratégico se entiende como medición y/o evaluación; la mejor manera de hacerlo es con el Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard proporciona una estructura lógica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que facilitan su ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones oportuna.

Permite mostrar cómo es posible trasladar la visión-misión de una organizacional a la acción, desde los mandos superiores a los niveles inferiores, a través del tablero de comando o cuadro de mando integral o - en forma casi literal- del Sistema de Indicadores Balanceados, para ello organiza y alinea los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas que responden estas interrogantes:

  1. ¿Cómo creamos valor financiero?
  2. ¿Cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes?
  3. ¿En qué procesos seremos excelentes?
  4. ¿Cómo y en qué se debe aprender y mejorar continuamente para lograr los aspectos anteriores?

 

La perspectiva financiera:

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa basada en la productividad y/o el crecimiento de ingresos. Marca la eficiencia en las operaciones, así como la monetización de negocios presentes o proyectados por la entidad.

La perspectiva cliente:

Identifica los segmentos de cliente y del mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor identificando los atributos clave. Evalúa las necesidades de los clientes para generar una relación de negocios que alinee los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos, enfatizando en la imagen que se presentará por parte de la organización al mercado.

La perspectiva interna:

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades. Parte de los procesos operativos, continúa con los procesos netos de comercialización o de administración de clientes, a más de contar con un esquema de retribución mediante la implantación de procesos legales y sociales y finalmente considerando los procesos de innovación.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento:

Se trata de ir consolidando el capital intangible de la organización para fomentar capitales: humano, tecnológico y  organizacional con acciones tangibles para el desarrollo competitivo.

CÓMO PONERLA EN PRÁCTICA

  1. Financiera: evaluar la vulnerabilidad que tiene la organización tanto en el tema de productividad y eficiencia a nivel de recorte de costos, como en la vulneración de sus fuentes de ingresos potenciales. Las acciones deberán orientarse a la optimización de egresos y tiempos, así como a encontrar fuentes óptimas y monetizables que se presenten como potenciales generadores alternativos de ingreso.

 

  1. Cliente: sobre todo debe enfocarse en el ámbito de la jerarquización de los atributos que no pueden prescindir de los productos y servicios. En lo referente a la relación con los clientes, se debe implementar un CRM (customer relationship management) efectivo para determinar clientes críticos en ambos extremos, tanto por su excelencia como por su fragilidad, además para direccionar un austero pero seguro manejo de imagen.

 

  1. Interna: determinar los esquemas en los que las operaciones tienden a masificarse, pero utilizando mecanismos innovadores a través de la virtualización y la accesibilidad a su portafolio de productos implementando canales nuevos, como deliverys ingeniosos creando la forma más asertiva de seguir llegando al mercado.

 

  1. Crecimiento y aprendizaje: el capital intangible es la base de la organización.  Debe haber un criterio de racionalización que optimice el capital humano con que se contará, su remuneración, capacitación y formación que apuntalen un esquema sobrio y práctico de gestión para optimizar el proceso de toma de decisión.

 

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario. 

 

 

 

 

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Last modified on 2020-04-21

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