Alineamiento estratégico, todos remando en la misma dirección

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Alineamiento estratégico, todos remando en la misma dirección

Francis Salazar Pico *
Enero 4, 2022 - 05:00

Según la Real Academia de la Lengua, alinear se define como colocar (se) en línea, vincular (se) a un bando u opinión. Estos conceptos son bastante oportunos para definir el esquema de acción estratégica, que consiste en hacer que todas las unidades de una empresa se integren como parte activa de la estrategia organizacional, tanto al empoderarse de lo que se le delegue, como para contribuir con su gestión al logro de los objetivos de esta.

Para alinearse se debe desarrollar el esquema Balanced Scorecard en torno a la visión estratégica de la organización, respaldando la planificación corporativa según las prioridades organizacionales. Esto permitirá crear un valor organizativo gradual en el que se da una participación colectiva para lograr la rentabilidad y/o sostenibilidad financiera a través de:

  • El conocimiento de los intereses del cliente 
  • La optimización de los procesos internos 
  • El continuo aprendizaje 
  • Las metas de la unidad de negocio 

Este proceso transforma a las áreas de la organización en centros de costos, en socios estratégicos, y el desafío es lograr que tanto los mapas estratégicos como los tableros de comando relacionen las acciones estratégicas de las unidades con la estrategia corporativa, transformando cada componente del organigrama en una unidad de negocio.

Para alinear internamente a la organización se parte de un organigrama optimizado basado en procesos. Este punto es clave porque solo se puede mejorar lo que ha sido racionalizado. Si ese paso previo no se ha dado con un modelado realista basado en cadenas de valor, el resto del proyecto estratégico no tiene futuro.

Bajo esas premisas se identifican los procesos en sus respectivos niveles y se priorizan los claves y luego se procede a implementar la Matriz de Contribución Critica (MCC), identificando sinergias:

 

MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN CRÍTICA

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Esta matriz cruza indicadores con procesos e identifica puntos de articulación para verificar acciones duales, es decir, en dónde se debe trabajar en conjunto.

Cada una de las actividades identificadas como de contribución critica, es una oportunidad para crear sinergias y valor. La mayoría de las organizaciones intentan generar sinergias, pero de manera fragmentada y sin coordinación, no ven el alineamiento como un proceso de gestión. Cuando nadie es responsable del alineamiento general de la entidad, suele perderse la oportunidad de crear valor mediante la sinergia.

La propuesta de valor de la organización mediante el alineamiento debe complementarse con un proceso similar al presupuesto, este debería ser parte del ciclo de gestión anual.

Cada vez que se ajusten los planes de la organización o de la unidad de negocio, es probable que los decisores tengan que realinear los objetivos y metas respecto a los indicadores de gestión que se hayan estructurado para el control semaforizado en tiempo real.

El proceso de alineamiento debe ser cíclico y tener una tendencia de arriba hacia abajo, bajo el parámetro multidisciplinario e inter jerárquico. Las sinergias corporativas identificadas deben definirse en el nivel jerárquico más alto y concretarse en las unidades de negocio. El proceso de planificación anual debe estar a torno con el proceso de alineamiento. 

EJEMPLO DE ALINEACIÓN VERTICAL 

Si la organización fija una meta de ventas, esta debe informarse a los diferentes niveles jerárquicos y encargados de los procesos, siendo necesario que, por ejemplo, el área de producción fije una meta que refleje esa decisión de venta.

Esto implicaría además que los operarios sepan que meta se debe cumplir en términos de cantidad y tiempo de su aporte proporcional al inventario.

EJEMPLO DE ALINEACIÓN HORIZONTAL

Para cumplir dicha meta de ventas, talento humano deberá planificar turnos y horas extra para que la producción se cumpla, alrededor de remuneraciones y pasivos laborales implícitos. 

Tecnología de la Información deberá calibrar sus aplicativos para que sea precisa la medición de inventario y señale alertas tempranas respecto a la meta, y así cada proceso desde su propia perspectiva contribuya de forma decisiva al logro de la visión organizacional en forma estratégica.

 

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario.

 

 

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