La inmediatez y las expectativas cada vez más amplias en un mercado global integral ponen muchísima presión en los planes estratégicos contemporáneos. Si, además, contrastamos estos hechos con la cantidad ilimitada de necesidades y la escasez eterna de los recursos, se torna crítico tener una lista puntual de prioridades corporativas.
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización o de una de sus partes, cuya magnitud -al ser comparada con un nivel de referencia- señala desviaciones. Estos instrumentos de medición están asociados a las metas y, al ser numéricos, determinan el éxito o fracaso de cualquier iniciativa emprendida.
¿Por qué medir la gestión? Para mejorar y tomar acciones preventivas o correctivas. Para planificar y predecir al solicitar recursos y definir presupuestos. Para transparentar y asegurar la rendición de cuentas en desempeño. Los indicadores sirven, además, para incentivar, recompensar, desarrollar y manejar al personal, así como para verificar el cumplimiento de leyes, regulaciones y estándares de calidad.
INDICADORES DE GESTIÓN, CÓMO ESTRUCTURARLOS
1. Racionalice el número de indicadores. No porque se pueda medir es útil; las mediciones deben alinearse con las prioridades estratégicas identificadas. Medir solo lo crítico, aunque haya muchos temas interesantes.
2. Establezca rangos de validez. Un indicador sin una escala no agrega valor. Si no hay cómo traducir la magnitud en un criterio, ese indicador no sirve. Semaforice los rangos, es decir, cree alertas de color en torno a los valores que los indicadores toman en cada corte de medición.
3. Priorice la efectividad. Esa es la forma más realista e impactante en que puede expresarse un indicador. La eficiencia, salvo que esté enfocada en costo, dice muy poco, pues no señala el grado de calidad del resultado. La eficacia sacrifica productividad por logro y ese balance en el ámbito empresarial puede ser muy complejo. Solo la efectividad marca una pauta realista en lo que a medición de la gestión se refiere.
4. Céntrese en el control de sus procesos. Las mediciones deben estar enfocadas en la efectividad del proceso, por tanto, es básico que la organización esté racionalizada en torno a la administración de los mismos (mapas, cadenas de valor, despliegue, identificación de procedimientos a nivel de actividades y tareas).
5. Moldee la organización desde el ámbito de los indicadores. Básese en causas y efectos. Una sugerencia muy útil en este punto es la filosofía Balanced Scorecard, que es una forma de vida organizacional.
6. Rompa el molde. No porque nadie lo hace significa que no funcione, no porque al vecino le fue mal a usted le irá igual. La medición por indicadores es una contra cultura, en países en desarrollo no nos gusta ser evaluados, medidos, comparados.
7. Escudriñe. Sea curioso, explore a profundidad sus procesos. Defina hitos que permitan evaluar avances reales, haga benchmarking en la misma industria o en otras o bien en el ámbito académico.
8. Su base de indicadores deberá contar con detectores y ejecutores, así como evaluadores, tanto ascendentes como descendentes. Así tendrá medidas cuya meta es de crecimiento o decrecimiento, según convenga (que crezca la participación de mercado y que decrezca el desperdicio de materiales, por ejemplo).
9. Todos sus indicadores deben tener la misma base temporal, deben estar construidos con base en evaluaciones periódicas idénticas (semanales, mensuales, trimestrales, etc.). Hay artificios a los que se puede recurrir para que esto se materialice, por ejemplo, mensualizar indicadores anuales para mantener constantes ciertas medidas.
10. Características. Un indicador para ser considerado como tal debe reunir tres características fundamentales: medible (debe estar relacionado a un número), entendible (debe ser congruente la magnitud expresada en las unidades que representa), controlable (debe aparecer siempre que se ejecute el proceso; su periodicidad además debe relacionarse con el rango de validez del indicador).
11. No medir el error o la anomalía, de preferencia se haría solo en casos especiales, ya que esta es eventual y su periodicidad es limitada, así como la graduación del error es bastante compleja; lo recomendable es evitarla, pero si no hay alternativa se debe implementar con todos los recaudos señalados en esta lista.
12. Todo el esquema de indicadores debe ser armónico y sistémico. Es decir, estar conformados por familias de indicadores que luego conformen una comunidad de los mismos. Cuando se define la armonía entre indicadores, debe referirse a medir el mismo aspecto (en la filosofía Balanced Scorecard se refiere al agrupamiento por perspectivas), es decir, definir una interrelación entre los indicadores de cada aspecto. En el caso de los indicadores sistémicos debe haber una intrarelación integral entre los indicadores que accione cada aspecto bajo el principio de causa y efecto.
*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario.
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Last modified on 2020-02-25