Planificar y no aplicar es perder el tiempo, los planes que no se ejecutan no sirven. La planificación y su ejecución se parecen a armar un rompecabezas, se debe tener todas las piezas y asegurarse de que todas calcen a la perfección. Aquí unas reflexiones para hacer esta tarea anual de fin de año.
Es inconcebible que la percepción estratégica de muchos líderes organizacionales sea seguir imprimiendo frases bonitas en un brochure o en la página web de la empresa.
La situación del mundo post pandemia con continuas variantes socioeconómicas impone concebir a la estrategia de forma más seria, para esto es clave contar con información cuantitativa que permita realizar escenarios prospectivos de sostenibilidad y rendimiento.
La forma de lograrlo es a través del sistema de gestión y control estratégico que es un puente entre la situación actual y las metas futuras. Toda empresa necesita apoyarse en la construcción de sólidos peldaños que sean concretos y específicos y que estén referidos a ejes y acciones estratégicas prioritarias.
Estas acciones deben:
- Tener resultados medibles asociados a indicadores de gestión cuantificables y alineados con la efectividad.
- Ser asignables al relacionarse con un actor o un proceso de la estructura de la cadena de valor.
- Ser realistas al considerar las variables motrices tanto por incidencia como por dependencia con la que el propósito organizacional está relacionado.
- Realizarse en un tiempo determinado que debe ser el definido por el escenario con el que el esquema fue construido.
La sumatoria de estas acciones marcan los objetivos y definen una misión, que en esencia debe determinar: la necesidad, el mercado y las ventajas competitivas que tiene el servicio o producto para cumplir el propósito organizacional en un tiempo determinado. Esto lleva a la visión.
Se requiere una estrategia transversal con tres componentes clave:
- Crecer
- Competir
- Construir un intangible vencedor
Las metas se materializarán articulando los objetivos en proyectos desplegables a actividades y tareas programadas en tiempo y presupuesto. Es clave identificar los riesgos (financieros, de mercado, operativos y reputacionales) que en esencia serían las brechas entre lo esperado y alcanzado de los indicadores definidos.
Es fundamental contar con un sólido credo corporativo de principios y valores asociado con las características éticas que los líderes han definido para hacer negocios. Se debe respetar los esquemas normativos, capacitar y empoderar al personal, ampliar los apoyos externos, estar abiertos a la innovación y generar un compromiso con la sociedad generando servicios y productos de calidad.
Se debe plantear escenarios. Van der Heijden define a los escenarios como el “conjunto de futuros razonablemente posibles, pero estructuralmente diferentes”. Estos consideran las interacciones futuras en forma puntual, son mejores si se apoyan en métodos tecnológicos.
Finalmente, todo debe ser transversalizado a través del Balanced Score Card que permite un control estratégico en tiempo real, basado en alertas tempranas parametrizadas mediante indicadores semaforizados y alineados tanto en lo referente a contribución como a despliegue.
*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario.
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Last modified on 2021-11-23