Correctivos estratégicos: la capacidad de re-enrumbar

Todos los ejercicios de planificación son creados para la maximización de factores positivos o reducción de aspectos negativos en una corporación. La idea es encontrar la sostenibilidad a través del mejoramiento, ¿pero qué ocurre cuando en la ejecución surgen inconvenientes?, ¿cómo se procede?, ¿qué hay que hacer frente a los imponderables?

El manejo de situaciones no previstas implica la actuación inmediata para realizar correcciones de fondo o de forma. Estos hechos en muchas ocasiones sorprenden y dejan cortos los argumentos estratégicos inicialmente planificados porque no se anticiparon las contingencias respectivas. 

Es por esto por lo que las organizaciones actuales no pueden limitarse a definir sus metas, necesitan, además, esquemas de contingencia para minimizar los riesgos propios del negocio o actividad, así como los agregados por el sistema o la industria en la que se desarrolla. 

Es imprescindible una actitud proactiva que defina metodologías de tratamiento de variables a través de modelación y simulación, para obtener resultados en escenarios factibles y la acción efectiva frente a los mismos. 

Las empresas deben generar un esquema de acción frente a cada circunstancia, definiendo la necesidad alta o baja de su implementación, que dependerá de la gravedad de la circunstancia que enfrenta, considerando la volatilidad del entorno y la fortaleza de los competidores, entre otros aspectos fundamentales para la supervivencia organizacional.

Esta situación ha llevado a la programación de acciones de contingencia, estructuradas a través de la lógica “paPROpor”:

PARAMETRIZACIÓN - PROTOCOLO - PROCEDIMIENTO - PORCIÓN

Parametrización: se necesita conocer los riesgos a los que la organización está expuesta. Los principales factores de riesgo están definidos por los siguientes aspectos: 

Además, deben tomarse en cuenta estos posibles riesgos adicionales.

Situaciones relacionadas a riesgo reputacional:

• Ataques externos 
• Desprestigio por parte de excolaboradores o asociados 

Protocolo: enumerar las tareas operativas adecuadas a cada escenario de contingencia. Frente a situaciones, basadas en los siguientes criterios:  

1. Determinar los posibles factores de riesgo que afectarían la posición de negocio de la organización. 
2. Identificar variables y actores que podrían considerarse de riesgo respecto al cumplimiento de los objetivos organizacionales. 
3. Construir escenarios probables en que se presenten riesgos considerables para el cumplimiento de metas y objetivos.
4. Evaluar cada escenario y plantear una acción de respuesta proporcional y coherente al riesgo en cada caso (acciones puntuales). 

Procedimiento: considerar variables activadoras y métodos para mitigar variaciones anómalas. Se debe impulsar acciones de contingencia inmediatas, acompañadas de funciones y roles que la organización debe asumir. 

1. Priorizar de los objetivos en función de su factibilidad de cumplimiento en escenarios futuros.
2. Diseñar acciones de contingencia puntuales, drásticas y radicales en base a los escenarios identificados como factibles.
3. Cambios en la estrategia y por ende cambios en los proyectos según los protocolos diseñados para tal efecto.
4. Ajuste de los indicadores de gestión en función de la alteración de las metas, flexibilizando los límites según los escenarios identificados.
5. Cambios en las simulaciones financieras basadas en la sensibilidad que presenten algunas variables.

Porción: haciendo un símil con el ámbito médico, se trata de determinar la cantidad indicada para la administración de una acción remedial, los intervalos entre las dosis y la duración del tratamiento.

Las situaciones que generan contingencias son poco medibles y por ende es complejo tener una fórmula de solución pre determinada, puesto que los cambios en las organizaciones  son continuos, intensos y hasta hostiles, por tanto en esta etapa es clave:

1. Identificar la rapidez de la ejecución del procedimiento.
2. Determinar las repeticiones del procedimiento
3. Analizar las potenciales variantes al procedimiento.
4. Decidir entre radicalizar acciones en función del procedimiento (desistir, reiniciar, optar por otras opciones, etc.)

*Ingeniero comercial, con especialización en finanzas y habilidades múltiples. Director de Management Advise and Consulting (MA&C). Docente universitario.

Revista Gestión no se responsabiliza por las opiniones ni comentarios publicados por sus colaboradores en este espacio, quienes son los responsables del contenido difundido. Si va a hacer uso de este artículo, por favor cite la fuente original. Artículo de información (I).

Encuentre contenido relacionado en nuestro archivo histórico:

¿Cómo los Patent Box pueden incentivar el desarrollo y la innovación?

¿Cómo se comportó la fuerza laboral en 2022 y qué demanda para este año?

¿Qué es liveshopping? El fenómeno digital que revolucionará el comercio electrónico

K-strategy, de Corea del Sur para el mundo